Come proteggere il patrimonio familiare?

Piero Di Bello

Esiste un momento, nella carriera di ogni consulente patrimoniale, in cui la teoria dei codici e la rigidità dei bilanci devono necessariamente incontrare la realtà delle dinamiche umane.  

Dopo mesi intensi di lavoro, tra consulenze complesse su strutture fiduciarie e Trust, pianificazioni successorie internazionali e la gestione quotidiana dello Studio Di Bello & Partners, sentivo il bisogno di allontanarmi per avere la possibilità di osservare il tutto da una diversa prospettiva.

Per questo, ho scelto di trascorrere qualche giorno a Valencia, in Spagna.

Quel che ignoravo quando sono partito è che questo viaggio avrebbe acceso in me una serie di riflessioni profonde sul significato di patrimonio familiare, centro nevralgico della mia attività professionale.

Mentre passeggiavo per le strade del centro e osservavo stupito le particolarità della città, ho notato un dettaglio che mi ha profondamente colpito: la serenità delle famiglie valenciane.

Un senso di tranquillità, di solidità che traspariva dai volti della gente, dal modo in cui interagivano tra loro, dal ritmo stesso della vita cittadina.

Durante il soggiorno, ho visitato i quartieri residenziali, centrali e periferici.

Sai cosa è accaduto? Più passeggiavo e mi guardavo introno con occhi attenti e più la mia impressione si consolidava, trovando conferme nella realtà.

Ovunque andassi vedevo famiglie con tre, quattro, cinque figli che giocavano, passeggiavano, si divertivano.

Anche nei quartieri più modesti, non ho riscontrato quel degrado che purtroppo è visibile in alcuni Comuni italiani.

Certo, Valencia non è l’intera Spagna e sarebbe ingenuo generalizzare.

Ciononostante, quello che ho visto mi ha spinto a riflettere profondamente sulla situazione italiana, in particolar modo sul rapporto tra famiglia e patrimonio.

Valencia, con il suo perfetto equilibrio tra modernità architettonica e radici profonde, presenta uno spettacolo sociologico che in Italia sta diventando sempre più raro: la famiglia numerosa.

Mentre nel nostro Paese il tasso di natalità è tra i più bassi d’Europa, con una media di 1,24 figli per donna (dato del 2023), a Valencia si percepisce una solidità differente.

Vedere nuclei familiari con tre, quattro, cinque figli non è un’eccezione statistica, ma l’espressione di un investimento consapevole nel futuro.

Da oltre vent’anni mi occupo di patrimonio familiari (pianificazione, protezione, strutture fiduciarie, passaggio generazionale, governance di Family Business). Il mio lavoro consiste nell’aiutare le famiglie a proteggere, far crescere e trasmettere il patrimonio alle generazioni future. 

Ed ecco come la mia esperienza professionale si è intrecciata con le osservazioni fatte durante il soggiorno a Valencia.

Spesso, come professionisti, commettiamo l’errore di concentrarci esclusivamente sulla protezione degli asset materiali (immobili, partecipazioni societarie, liquidità) dimenticando che la più grande minaccia alla continuità non è la pressione fiscale, ma la riduzione del capitale umano.

Come proteggere il patrimonio familiare?

C’è un concetto che ho sempre trovato illuminante, formulato dal filosofo e scienziato Alfred Korzybski: “La mappa non è il territorio”, ossia che la nostra rappresentazione della realtà non coincide con la realtà stessa.

Analizzando il mondo patrimoniale, possiamo affermare che se la mappa è rappresentata dagli strumenti giuridici che costruiamo per blindare il patrimonio (come i Patti di famiglia o le Holding), il territorio è la famiglia stessa nella sua complessità relazionale.

Prendiamo l’esempio classico del bicchiere mezzo pieno o mezzo vuoto.

È la stessa situazione oggettiva, ma può essere interpretata in modi radicalmente diversi, a seconda della prospettiva che adottiamo. E non è solo questione di ottimismo o pessimismo: dietro il livello dell’acqua in quel bicchiere ci possono essere innumerevoli spiegazioni. Forse qualcuno ha bevuto metà dell’acqua, forse qualcuno ha riempito il bicchiere solo a metà, forse il bicchiere è progettato per contenere esattamente quella quantità.

Ogni spiegazione fornisce una comprensione diversa degli eventi.

Questa capacità di vedere le cose da molteplici prospettive, di mettersi nei panni dell’altro, di comprendere che esistono punti di vista diversi dal nostro (tutti ugualmente validi) è una delle competenze più importanti che possiamo trasmettere ai nostri figli.

A Valencia ho avuto la conferma di una tesi che sostengo da tempo: i figli sono l’asset più prezioso per garantire la resilienza di un Family Office.

In una famiglia numerosa, i membri sono costretti fin dalla nascita a negoziare, a gestire la diversità e a comprendere che esistono molteplici prospettive su una stessa realtà.

Questa “educazione alla complessità” è la medesima competenza richiesta per guidare un’azienda attraverso le tempeste del mercato globale.

Se vogliamo che il patrimonio resista al tempo, dobbiamo smettere di guardare ai membri della famiglia solo come a futuri eredi e iniziare a vederli come il motore di un’architettura che non si misura in euro, ma in capacità di visione e forza relazionale.

Family Office: protezione patrimoniale e governance relazionale

Nel mio lavoro in qualità di consulente per Family Office e Family Business, ho visto da vicino quanto il capitale umano può davvero far la differenza.

Le aziende familiari più solide, quelle che riescono a superare la famigerata “regola delle tre generazioni” (secondo cui il 70% delle aziende familiari non sopravvive al passaggio alla seconda generazione e il 90% non arriva alla terza), sono quelle che hanno investito non solo nella gestione del patrimonio materiale, ma anche nello sviluppo del capitale umano familiare.

Cosa significa concretamente? Educare i propri figli non solo come eredi, ma come persone complete; insegnare loro l’umiltà, la capacità di lavorare, il valore della responsabilità; trasmettere non solo i beni, ma anche i valori, le competenze, la visione che ha permesso alla famiglia di costruire il patrimonio.

E qui torniamo al punto centrale: più membri ha una famiglia, più risorse umane ha a disposizione. Più fratelli e sorelle ci sono, più prospettive diverse, più talenti diversi, più energie diverse possono essere messe al servizio del progetto familiare.

Non sto dicendo che sia facile. Anzi, gestire una famiglia numerosa richiede impegno, organizzazione, capacità di mediazione. Le sfide che si affrontano nella gestione quotidiana di una famiglia numerosa sono esattamente le stesse che si incontrano nella governance di un Family Business: prendere decisioni condivise, gestire i conflitti, valorizzare le diversità, creare un senso di appartenenza che vada oltre gli interessi individuali.

Non si tratta di una suggestione sociologica raccolta tra le strade spagnole; la superiorità del modello familiare strutturato trova una conferma puntuale nelle analisi economiche più recenti.

Se guardiamo ai dati del Global Family Office Report 2024, emerge un fenomeno controintuitivo per chi è abituato a ragionare solo in termini di frazionamento del rischio finanziario: i veicoli di investimento che fanno capo a nuclei familiari coesi e numerosi registrano performance costantemente superiori rispetto ai grandi fondi istituzionali.

Negli ultimi dieci anni, questo differenziale di rendimento si è attestato su una media del 2-3% annuo.

Questa tendenza è ancora più marcata in Italia, dove il tessuto economico è storicamente dominato da aziende familiari di medie e piccole dimensioni.

Tuttavia, il vero valore aggiunto risiede nella qualità della governance relazionale tra generazioni.

Le famiglie che hanno saputo investire nel proprio capitale umano, ovvero in una discendenza non solo numerosa, ma profondamente formata ai valori dell’impresa, creano una rete di competenze interne che nessun mercato del lavoro può offrire con la stessa dedizione. In una struttura complessa, la varietà dei talenti individuali all’interno della stessa famiglia permette di coprire aree strategiche diverse: dalla gestione finanziaria pura all’innovazione tecnologica, fino alla cura delle relazioni istituzionali.

Perché investire nel capitale umano è importante per l’azienda?

Eppure, nonostante questi dati, nonostante le evidenze empiriche, in Italia si continua ad andare nella direzione opposta. Le politiche pubbliche sono inadeguate, il costo della vita è alto, il mercato del lavoro è precario. Soprattutto, manca una cultura che valorizzi davvero la famiglia numerosa come risorsa per il Paese.

Nella mia pratica professionale, mi scontro quotidianamente con la statistica impietosa che vede il 90% delle aziende familiari dissolversi entro la terza generazione. Spesso, la causa di questo declino viene ricercata in fattori esogeni, come la pressione fiscale o l’instabilità dei mercati. La realtà che osservo sul campo, tuttavia, racconta una storia diversa: il fallimento è quasi sempre dovuto a un crollo del capitale relazionale.

Troppo spesso, la famiglia viene vista come un problema, un peso, un ostacolo alla realizzazione professionale, soprattutto per le donne. E i figli vengono percepiti come un costo, una rinuncia, qualcosa che “ti cambia la vita” (e non nel senso positivo del termine).

Dobbiamo cambiare questo paradigma. Dobbiamo tornare a vedere la famiglia, in particolare quella numerosa, come un investimento nel futuro del Paese. Non solo in termini demografici (anche se il problema del calo delle nascite è reale e urgente), ma anche in termini economici, sociali, culturali.

Quanto osservato a Valencia, così come le famiglie che assisto nella strutturazione di Trust e pianificazioni successorie, ci insegnano che la soluzione non è scritta esclusivamente nelle clausole dei contratti.

La protezione dell’asset è certamente fondamentale, ma essa rimane fragile se non è sostenuta da un’educazione alla complessità. Educare un erede non significa semplicemente istruirlo alla gestione di un bilancio, ma trasmettergli l’umiltà del lavoro e il senso di responsabilità verso un progetto che lo precede e lo supera.

In questa prospettiva, la numerosità familiare smette di essere un fattore di dispersione della ricchezza per diventare un presidio di continuità. Più membri attivi significano una maggiore capacità di assorbire gli urti e di distribuire le responsabilità apicali, evitando che l’errore o la fragilità di un singolo individuo comprometta l’intero ecosistema.

L’educazione alla complessità: la famiglia come palestra di governance aziendale

Il passaggio dalla “mappa” al “territorio” non è un processo automatico; richiede un’attività di formazione che inizia molto prima della firma di un Patto di famiglia. A Valencia, osservando la naturalezza con cui i fratelli interagiscono in spazi pubblici condivisi, si coglie una verità che spesso ignoriamo nei nostri uffici: la famiglia numerosa è, di per sé, la migliore palestra di governance aziendale.

In un nucleo con più figli, la risorsa “tempo” e la risorsa “attenzione” dei genitori sono, per definizione, limitate. Questo costringe i membri, fin dalla prima infanzia, a sviluppare capacità di negoziazione e di risoluzione dei conflitti che un figlio unico o un nucleo ristretto difficilmente sperimenta con la stessa intensità. Educare alla complessità significa insegnare che il proprio punto di vista è solo uno dei tanti possibili. Riprendo spesso l’esempio del bicchiere: non è solo questione di ottimismo o pessimismo, ma di comprendere la narrazione che c’è dietro quel livello d’acqua. Qualcuno ha versato? Qualcuno ha bevuto? Il contenitore è adatto allo scopo?

Questa attitudine al dubbio metodico e all’ascolto dell’altro è l’asset più prezioso in una fase di successione generazionale. Nel mio lavoro incontro spesso padri imprenditori che non riescono a delegare o figli che competono per il riconoscimento genitoriale.

Nelle famiglie che hanno investito in un’educazione basata sulla condivisione e sulla valorizzazione delle differenze, queste dinamiche non spariscono, ma diventano gestibili.

Italia-Spagna: quali sono le differenze?

Non possiamo ignorare che la serenità osservata in Spagna sia anche il frutto di una diversa gerarchia di valori sociali. Mentre in Italia la genitorialità viene spesso vissuta con un senso di sacrificio che rasenta l’espiazione (un “costo” che cambia la vita in peggio), a Valencia la percezione è quella di un investimento corale. Le città sono progettate per le famiglie, i ritmi lavorativi, seppur con le loro criticità, conservano una dimensione conviviale e, soprattutto, esiste una narrazione culturale che non stigmatizza chi sceglie di avere molti figli.

Questa differenza di approccio ha ricadute economiche dirette. Se l’Italia vuole preservare il suo tessuto di piccole e medie imprese, deve smettere di considerare la famiglia come una “questione privato” e tornare a vederla come un’infrastruttura strategica.

Una famiglia che cresce e si educa alla gestione della propria complessità interna crea una barriera naturale contro l’erosione del valore e del patrimonio nel tempo.

Come prevenire la distruzione dell’identità aziendale?

Nonostante le evidenze che emergono dai modelli internazionali più dinamici, l’Italia sembra muoversi in una direzione opposta. La narrazione prevalente nel nostro Paese continua a inquadrare la famiglia numerosa come un’anomalia o, peggio, come un ostacolo insormontabile alla realizzazione professionale e alla conservazione della ricchezza. I dati sulla denatalità sono un segnale di crisi previdenziale e riflettono una profonda crisi di fiducia.

Questa mentalità ha riflessi diretti sulla tenuta del nostro tessuto imprenditoriale, storicamente fondato sulla piccola e media impresa familiare.

Un’azienda con un solo erede è un sistema ad alto rischio di concentrazione: se quel singolo punto di giunzione cede, l’intero castello costruito in decenni di sacrifici rischia di dissolversi o di finire preda di acquisizioni esterne che ne disperdono l’identità.

Perché è importante affidarsi a un professionista esperto in pianificazione e protezione del patrimonio?

Anche la figura del professionista (consulente, patrimoniale, commercialista, Trustee) deve evolvere. Non possiamo più limitarci a essere tecnocrati della norma giuridica o esperti di efficienza fiscale. Se il nostro obiettivo è aiutare le famiglie a prosperare attraverso le generazioni, dobbiamo avere il coraggio di affrontare la dimensione umana della governance. Nel mio quotidiano, quando lavoro con una famiglia per strutturare un Trust o pianificare una successione, cerco sempre di andare oltre gli aspetti tecnici.

Mi impegno per capire quali sono i valori che quella famiglia vuole trasmettere, quali sono le dinamiche relazionali, quali sono i sogni e i timori delle diverse generazioni.

Ho assistito a strutture fiduciarie impeccabili dal punto di vista formale che sono naufragate, perché non avevano considerato il fattore umano. Ho visto aziende familiari prosperare per generazioni, nonostante strutture patrimoniali relativamente semplici, perché c’era una solida base di valori condivisi, di rispetto reciproco e di visione comune.

Mentre scrivo queste righe, continuo a ripensare a quelle famiglie che ho osservato per le strade di Valencia. Mi chiedo quale sia il segreto della loro apparente serenità.

Non credo sia solo una questione di benessere economico, anche se ovviamente quello aiuta. Credo sia soprattutto una questione di priorità, di scelte, di valori.

In Spagna, come in molti altri Paesi europei, c’è una cultura che valorizza il tempo passato in famiglia, che considera il legame come qualcosa di prezioso da coltivare, non come un peso da sopportare. E questo si riflette nelle scelte quotidiane: nell’orario dei pasti (più tardi rispetto all’Italia, ma anche più conviviali), negli spazi urbani pensati per le famiglie, nelle politiche pubbliche che sostengono la genitorialità.

Non idealizziamo: anche in Spagna ci sono problemi, tensioni, difficoltà.

Ma c’è una mentalità diversa, un approccio diverso alla questione demografica e familiare. Un approccio che l’Italia farebbe bene a studiare e, dove possibile, a imitare.

Cos’è davvero il patrimonio di una famiglia?

Dopo anni di esperienza professionale, dopo aver lavorato con centinaia di famiglie, dopo aver strutturato innumerevoli Trust e pianificazioni successorie, la mia risposta è cambiata. O, meglio, si è arricchita.

Sì, il patrimonio è fatto di beni materiali: immobili, liquidità, aziende, investimenti.

Questi asset vanno protetti, gestiti, fatti fruttare, trasmessi con cura alle generazioni future. È il mio lavoro, ed è importante.

Ma il patrimonio è anche fatto di persone. Di figli educati bene, che hanno imparato i valori fondamentali dell’umiltà, del rispetto, del lavoro. Di relazioni familiari solide, capaci di resistere alle tempeste che inevitabilmente la vita presenta. Di una visione condivisa del futuro, che tenga insieme le diverse generazioni in un progetto comune.

Il numero dei membri di una famiglia, se accompagnato da un’educazione di qualità e da valori solidi, è oggi un elemento chiave del patrimonio familiare. Non è l’unico elemento, certo, ma è un fattore che troppo spesso viene sottovalutato, nelle nostre analisi professionali come nelle nostre scelte personali.

I dati sui Family Office dicono che le famiglie che investono nel capitale umano ottengono risultati migliori. La mia esperienza professionale conferma che le famiglie più solide sono quelle dove ci sono più persone coinvolte, più generazioni attive, più energie e talenti da mettere in campo.

E la mia esperienza personale a Valencia ha mostrato che è possibile costruire una società dove le famiglie numerose non sono un’eccezione curiosa ma la normalità desiderabile.

Se vogliamo che l’Italia torni a prosperare, se vogliamo preservare quel tessuto di imprese familiari che è la spina dorsale della nostra economia, se vogliamo garantire un futuro alle prossime generazioni, dobbiamo ripensare il modo in cui vediamo e valutiamo il patrimonio familiare.

Questo è quanto mi ha insegnato Valencia.

Una visione che spero possa ispirare non solo le famiglie con cui lavoro, ma anche le politiche pubbliche del nostro Paese.

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